Eine attraktive Firmenkultur spricht sich rum – und ist damit oft wirkungsvoller als jede Werbekampagne. Sechs Bremer Unternehmen zeigen, wie sie sich verändern, um langfristig Fachpersonal zu halten und neues für sich zu begeistern.
Bis zu 75 Prozent aller Stellen werden informal besetzt – viele davon durch Empfehlungen, Initiativbewerbungen und Mund-zu-Mund-Propaganda. Empfohlen wird aber nur, wo man sich auch wohlfühlt. Die Firmenkultur ist somit ein wichtiges Aushängeschild im Wettbewerb um Fachkräfte.
Dabei geht es sowohl um Führungspositionen als auch um die Breite der Belegschaft, denn Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer können sich heute auf jeder Ebene aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Wie lässt sich die eigene Firmenkultur positiv verändern?
Unsere 6 Best-Practice-Beispiele für neue Ansätze in der Firmenkultur:
1. Teilzeit leben – Hellmann Worldwide und Mercedes Benz
Sich in Führungspositionen Stellen zu teilen ist nicht neu, aber meistens auf Bürojobs beschränkt. Im Bremer Mercedes-Benz Werk zeigen Malte Meyer und Daniel Sommerfeld, dass es auch im Produktionsumfeld geht. Die beiden teilen sich erfolgreich eine Stelle als Teamleiter in der Montagehalle 9 – und haben beide damit mehr Zeit für die Familie. Gleichzeitig gewinnt auch der Betrieb, denn die beiden haben den Anspruch, mehr als die Summe ihrer Teile zu sein. Damit machen sie im Konzern Schule und gelten als Vorzeigebeispiel.
Ähnlich sieht es in der Logistik aus – ebenfalls eine Branche mit eher tradierten Führungsstrukturen. Hellmann Worldwide Logistics bricht damit ganz bewusst und lebt neue Arbeitszeitmodelle. Change and Project Managerin Airfreight Germany Sina Hertwig: „Es braucht gute Beispiele und Vorbilder, damit Führungspositionen für Frauen – gerade in Teilzeit – attraktiver werden. Es liegt an uns, wie attraktiv wir unsere Führungsrolle vorleben, wir verstehen uns da auch als Rolemodels.“
Für sie ist die Hinwendung zu mehr Flexibilität alternativlos: „Wenn Eltern aufgrund von flexiblen Angeboten es schaffen, trotzdem zur Arbeit zu gehen, steht ja mehr Arbeitskraft zur Verfügung.“
2. Transparenz im Gehaltsgefüge – CE-CON
Von Beschäftigten wird oft verlangt, unternehmerisch zu denken – ohne dass sie unternehmerische Verantwortung tragen. Beides gehört aber zusammen, wie CE-CON vorführt. Der Zertifizierungsdienstleister legt in seinem 30-köpfigen Team Wert auf Beteiligung und Selbstverantwortung. Dabei hat sich das Team für Entgelttransparenz entschieden. Jede und jeder weiß, wie viel alle anderen verdienen und warum. Das hat zunächst zu Konflikten geführt, steigerte aber langfristig die Zufriedenheit und fördert ein tieferes Verständnis für die Organisation.
3. Menschen nicht nach dem Lebenslauf einstellen und Frauen fördern – CVS Ingenieursgesellschaft
Niemand ist perfekt und Menschen wachsen mit ihren Aufgaben. Dieses Motto hat sich der IT-Dienstleister CVS Ingenieursgesellschaft auf die Fahnen geschrieben. „Wenn wir uns für diese Person entscheiden, überlegen wir uns, welche Skills noch fehlen und wie wir sie oder ihn weiterbilden können. Für uns als Unternehmen ist es wichtig, dass das Bauchgefühl stimmt und die Chemie zwischen der betreffenden Person und dem Team passt“, sagt Personalentwicklerin Dorothee Pioner. Das Unternehmen legt Wert auf eine offene Führungskultur, Transparenz und familienfreundliche Strukturen. Zudem engagiert es sich aktiv in Netzwerken, die zum Ziel haben, den Anteil der Frauen in der IT zu erhöhen.
4. Kommunikation neu gestalten – Wamoco
Diverse Teams erzielen oft bessere Ergebnisse und deren Mitglieder kommen von überall auf der Welt nach Deutschland. Verschiedene Nationalitäten, Religionen und Kulturen in einem Unternehmen zu vereinen, kann aber auch zu Missverständnissen und Konflikten führen. Deshalb ist eine offene, zielgerichtete Kommunikationskultur zentral. Der Bremer E-Commerce-Dienstleister Wamoco GmbH setzt dazu auf „need-oriented communication“ – alle im Team können und sollen das kommunizieren, was sie brauchen. Das schafft gemeinsame Grundlagen, auf denen man dann aufbauen kann, um Themen wie Verantwortung, Ziele oder Work-Life-Balance zu diskutieren.
5. Die eigenen Werte hinterfragen – und neu definieren – Deutsches Milchkontor DMK
Wofür stehen wir als Unternehmen? Diese Frage lässt sich nicht von oben herab beantworten. Das, was jede und jede Beschäftigte nach Hause, in den Freundeskreis und die Familie trägt, dafür steht ein Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, die Beschäftigten in Strategieprozesse mit einzubeziehen, gemeinsam eine Firmenkultur fortzuentwickeln, und dies dann auch vorzuleben. Das klappt auch in großen Unternehmen, wie das Deutsche Milchkontor DMK mit seinen 7.500 Mitarbeitenden vorführt.
